系统化思维Thinking Systems

CHAPTER 06

决策、风险与认知偏差

决策流程、启发式、前景理论、框架效应、概率风险、逆向思维

219个模型
决策流程启发式前景理论框架效应概率风险逆向思维

本章模型

按质量与名称稳定排序

deontological-ethics-ai5 步协议

义务论伦理框架（AI决策版）

某些行为本身是对的或错的，与结果无关；AI决策必须尊重「普遍化原则」：如果每个AI都这样做，世界会变成什么样？

适用：某个结果看起来好，但手段令人不安 · 需要确定AI决策的红线和不可触碰的边界
逻辑分析
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utilitarian-ethics-ai5 步协议

功利主义伦理框架（AI决策版）

用「最大多数人的最大利益」评估AI决策：量化每个选项对所有受影响群体的总体幸福增量

适用：AI决策影响不同规模的群体，需要做取舍 · 需要在个体利益和集体利益之间权衡
逻辑分析
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red-team-thinking5 步协议

红队思维（Red Team Thinking）

主动扮演对手/批评者，系统性寻找自己方案的漏洞——在失败真正发生之前发现它

适用：方案已经制定好，需要在执行前寻找潜在漏洞 · 所有人都认为方案很好，但这本身就是危险信号
逻辑分析
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virtue-ethics-ai5 步协议

美德伦理框架（AI决策版）

不问「这个行为对错」，而问「一个有美德的AI/人会怎么做」——以品格而非规则为导向的伦理框架

适用：规则和结果都模糊，需要用品格直觉来判断 · 需要评估AI的「性格一致性」而非单次行为
逻辑分析
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bayesian-updating5 步协议

贝叶斯更新：不确定性的科学语言

用「先验×证据=后验」的框架管理不确定性：不是非黑即白，而是在每条新证据后更新置信度

适用：面对不完整信息需要做决策 · 新证据出现后不知道如何调整之前的判断
逻辑分析
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事后总结6 步协议

事后总结

不是简单回顾过去，而是对经验进行一次系统性的“神经重建”

适用：你重建的不是故事，而是故事背后的“决策场”。 · 你不再是一个站在经历尽头、匆匆翻过篇章的读者。你通过重建，已成为自己经验的考古学家与架构师。你细心挖掘每一层…
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我们怎样到达那里4 步协议

我们怎样到达那里

发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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问题重构的7种导航策略4 步协议

问题重构的7种导航策略

是“策略定方向，方法做落地”：7种核心导航策略，帮你明确“该往哪个方向重构”；策略与方法的精准搭配，帮你避免无效尝试；再结合实战案例，就能真正把问题重构用在实处，解决实际难题

适用：你明确“该往哪个方向重构”；策略与方法的精准搭配，帮你避免无效尝试；再结合实战案例，就能真正把问题重构用在实… · 你在面对复杂问题时，快速找到破局方向，不用在各种方法里反复试错。
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事后总结 · 并非终点 · 而是认知的 · 逆向1 步协议

事后总结 · 并非终点 · 而是认知的 · 逆向

事后总结：并非终点，而是认知的“逆向工程” 我们通常将事后总结理解为复盘、记录与归档，但这仅仅是它的表层形态。从认知科学的视角看，高质量的事后总结，本质不是简单回顾过去，而是对经验进行一次系统性的“神经重建”。它通过主动拆解已发生的事件，将模糊的感受转化为清晰的心理模型，从而将偶然的经历，沉淀为可

适用：当你需要运用事后总结_并非终点_而是认知的_逆向思维时
行动执行观察反思
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新增7种高效提问方法，帮你跳出3 步协议

新增7种高效提问方法，帮你跳出

这件事的本质是什么？新增7种高效提问方法，帮你跳出如何定义它？

适用：适用场景、典型模板及易混淆区别 · 适用场景：接收任务、对接需求；出现“尽快”“优化”等模糊表述；跨部门沟通需解读专业术语
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新增7种高效提问方法，帮你跳出3 步协议

新增7种高效提问方法，帮你跳出

这件事的本质是什么？新增7种高效提问方法，帮你跳出如何定义它？

适用：适用场景、典型模板及易混淆区别 · 适用场景：接收任务、对接需求；出现“尽快”“优化”等模糊表述；跨部门沟通需解读专业术语
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重大决策七步自检清单 · 避开7个认知陷1 步协议

重大决策七步自检清单 · 避开7个认知陷

重大决策七步自检清单：避开7个认知陷阱，不踩坑 这套基于认知心理学设计的「重大决策七步自检清单」，可不是帮你“速战速决”的，而是在你要签字、投资、跳槽，甚至忍不住要吵架的关键时刻，拉你一把、泼盆冷水——帮你跳出认知误区，别被冲动带偏，少走点弯路，让每一个选择都不后悔～ 第一步：机会成本检查清单（

适用：当你需要运用重大决策七步自检清单_避开7个认知陷思维时
偏差识别决策判断多视角
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先问一句 · 什么会搞砸 · 避开失败才是5 步协议

先问一句 · 什么会搞砸 · 避开失败才是

先问一句“什么会搞砸”，避开失败才是最高级的成事法 大多数人做事，只会正向思考：紧盯目标，琢磨如何快速成功。但现实里，大部分计划崩盘、项目失利，并非能力不足，而是忽视了隐性风险，不慎踩坑落败。 成功充满变数，失败却有迹可循。真正高效的成事逻辑，不是盲目追逐不确定的成功，而是优先规避确定的失败。遇

适用：当你需要运用先问一句_什么会搞砸_避开失败才是思维时
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怎么识破话术陷阱 · 框架效应四型3 步协议

怎么识破话术陷阱 · 框架效应四型

四种框架效应，配核心机制和翻转自检方法，把“我被话术套路了”变成“我能一眼看穿”

适用：需要快速查阅「怎么识破话术陷阱_框架效」的核心操作步骤时
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逆向思维四型6 步协议

逆向思维四型

反转型、转换型、缺点逆用型、对立互补型——四种逆向思维模型，配四个核心追问，把“反过来想”从一句空话变成可落地的工具箱

适用：需要快速查阅「逆向思维四型」的核心操作步骤时
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问题重构的7种导航策略 · 先定方向4 步协议

问题重构的7种导航策略 · 先定方向

是“策略定方向，方法做落地”：7种核心导航策略，帮你明确“该往哪个方向重构”；策略与方法的精准搭配，帮你避免无效尝试；再结合实战案例，就能真正把问题重构用在实处，解决实际难题

适用：当你需要运用问题重构的7种导航策略_先定方向_再思维时
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读懂框架效应6 步协议

读懂框架效应

一场认知光影游戏：客观事实从未改变，只是描述的光线不同，最终呈现的认知轮廓截然不同

适用：你决策的经典认知偏差。听到“手术成功率90%”就觉得安心，听到“失败率10%”就紧张焦虑——两个数字完全等价…
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读懂框架效应6 步协议

读懂框架效应

一场认知光影游戏：客观事实从未改变，只是描述的光线不同，最终呈现的认知轮廓截然不同

适用：你决策的经典认知偏差。听到“手术成功率90%”就觉得安心，听到“失败率10%”就紧张焦虑——两个数字完全等价…
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bcg「波士顿矩阵」战略分类1 步协议

BCG「波士顿矩阵」战略分类

用市场增长率和相对市场份额两个维度分类业务为四象限，不同象限对应不同战略

适用：需要在多个业务/项目/产品间分配资源 · 需要判断哪些投资该加码哪些该放弃
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「五事×tot」战略决策树1 步协议

「五事×ToT」战略决策树

用孙子五事定义5个独立评估维度，在每个维度上用ToT展开多个策略分支，形成5×N的决策树

适用：高风险战略决策需要多维度×多路径评估 · 单维度分析会掩盖其他维度的致命问题
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孙子「五事」全景框架1 步协议

孙子「五事」全景框架

决策前检查五个维度：道（共识）天（时机）地（资源）将（能力）法（系统），每维度独立评估

适用：做大型战略决策，担心遗漏某个关键维度 · 一个方案财务数字好看但感觉哪里不对
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禅宗「公案」维度突破1 步协议

禅宗「公案」维度突破

当问题在当前维度无解时，不是找到正确答案，而是打破问题本身的隐含假设，跳到新维度

适用：面对快速vs质量、创新vs稳定这类永恒矛盾 · 所有常规解法都已尝试仍无解
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30个框架效应实战话术1 步协议

30个框架效应实战话术

用获益框架激发期待，用损失框架制造紧迫感，撬动用户下单决策

适用：适合理性提醒、抑制过度消费 · 适合提振团队信心；B聚焦剩余缺口
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30个框架效应实战话术1 步协议

30个框架效应实战话术

用获益框架激发期待，用损失框架制造紧迫感，撬动用户下单决策

适用：适合理性提醒、抑制过度消费 · 适合提振团队信心；B聚焦剩余缺口
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「10-10-10法则」-——1 步协议

「10/10/10法则」 ——

如何有效完成这件事？「10/10/10法则」 ——的操作路径是什么？

适用：你戴上三副不同的“时间眼镜”来审视同一个选择，从而获得全景式视角。 · 你忽略情绪，而是正视它、标记它。它承认你此刻的恐惧、兴奋、尴尬或焦虑是真实存在的。
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「10-10-10法则」-——1 步协议

「10/10/10法则」 ——

如何有效完成这件事？「10/10/10法则」 ——的操作路径是什么？

适用：你戴上三副不同的“时间眼镜”来审视同一个选择，从而获得全景式视角。 · 你忽略情绪，而是正视它、标记它。它承认你此刻的恐惧、兴奋、尴尬或焦虑是真实存在的。
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不要被很细节的情境所迷惑1 步协议

不要被很细节的情境所迷惑

正是情境中的细节使得整个情境看起来更加具有代表性，一般而言， 情境越是具体，其发生的可能性越低。即便这样的情境看起来能够非 常好地代表最可能发生的结果。 864 / 1937 2、一定不要忽视基础概率。 生活中有些事情极少发生，例如彩票

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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为什么越想越错？——决策心理学1 步协议

为什么越想越错？——决策心理学

这个问题的根本原因是什么？为什么越想越错？——决策心理学如何找到它？

适用：你越挖空心思“深思熟虑”，反而越容易踩坑，错得更离谱。 · 你一启动理性思考，大脑里几个“思想后门”就会被激活，悄悄把你往错路上带。
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为什么越想越错？——决策心理学1 步协议

为什么越想越错？——决策心理学

这个问题的根本原因是什么？为什么越想越错？——决策心理学如何找到它？

适用：你越挖空心思“深思熟虑”，反而越容易踩坑，错得更离谱。 · 你一启动理性思考，大脑里几个“思想后门”就会被激活，悄悄把你往错路上带。
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什么是群体1 步协议

什么是群体

权威：为什么某某奶茶广告老是说，销量绕地球一圈

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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借助外部专家1 步协议

借助外部专家

非常艰难的决定，中国税务部门就采用现实模

适用：如果你企业管理遇到问题，就去找专 · 如果你遇到的法律问题，就多找几个律师问问吧，
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分布分析1 步协议

分布分析

8.1 分布分析概述 分布分析（见图 8-1）主要能够提供「维度指标化」之后的数据分解能力，将 原有维度按照一定的数值区间进行维度划分，进而分析每个维度区间的分布情况， 在以下分析场景中十分常见：分析订单的金额分布、分析某类特殊事件的发生

适用：2 所示。用户平台分布以 Web/H5 为主，投资风险等级分 · 10 万理财产品的用户为最多，城市主要分布在深圳、
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医学领域1 步协议

医学领域

当一个人生病的时候，身边人都会好心的推荐各种各样的神奇偏方， 或者推荐闻名神州的某某大师，其实他们都没有错，他们也没有欺骗 你，只是他们掉入了“幸存者偏差陷阱”。例如某某大师运用祖传秘法治 了 100 个病人，其中有 10 个病人康复了，5

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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夏普利值的应用1 步协议

夏普利值的应用

权力。权衡权力的大小，取决于一个人的权

适用：如果你掌握了 100 个思维模型，你就会比别人更聪 · 如果你关注一下近三十年全球市值排名前十的公司的变化，很容易就
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实践极度求真和极度透明的原则1 步协议

实践极度求真和极度透明的原则

义务。有问题应各抒己见，直到彼此达成一致

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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应对不确定性的4个层级1 步协议

应对不确定性的4个层级

不是寻找一套万能公式，而是先分清不确定性的层级，再匹配对应的应对策略

适用：--------------------------- · -------------------------
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应对不确定性的4个层级 · 不同未知场景1 步协议

应对不确定性的4个层级 · 不同未知场景

应对不确定性的4个层级：不同未知场景，用不同策略 面对各类未知情况，高效决策的核心，不是寻找一套万能公式，而是先分清不确定性的层级，再匹配对应的应对策略。 没有通用的完美框架，但每一种未知场景，都有成熟、可落地的决策方法。只要精准匹配，就能在混乱中保持理性、稳住节奏。 一、不确定性的4个层级（

适用：--------------------------- · -------------------------
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影响他人1 步协议

影响他人

在对他人行为进行归因的时候,往往会倾向于把别人

适用：如果你同意第一条和第三条,那么你是“定型心态”的人。如果你同意第 · 如果你同意第一条和第二条,
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投资中应用1 步协议

投资中应用

损失，有些人认为花钱是一种投资，有些人对

适用：如果你是一个创业者，在面临 · 如果你是一名投资者，在股票交易中，要理性对待你持有的股票，不
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投资领域1 步协议

投资领域

幸存者偏差对投资影响巨大，例如很多大神在股票交易中赚了很多钱， 年纪轻轻就获得了别人几辈子难以获取的财富。于是成为媒体曝光的 焦点，于是“股神”开始到处宣传自己的炒股经验，韭菜们趋之若鹜。其 实“股神”的成功可能是因为运气。 我曾经买过一只

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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推论阶梯思维模型1 步协议

推论阶梯思维模型

积极运用自己的信念和经验的方 你可以在决策过程的任何阶段使用推论阶梯,而不仅仅是在你已经做出选择的时候

适用：如果你被困住了,试着用你的方式问这些问题 :1. 你的实际情况是? 2. 你 · 当我们经验足够多或观察足够全面时
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新增7种高效提问方法 · 帮你跳出思维1 步协议

新增7种高效提问方法 · 帮你跳出思维

新增7种高效提问方法，帮你跳出思维、高效破局 承接前文，本次新增7种高效提问技巧，助力使用者跳出思维局限、高效解决问题。该7种方法涵盖澄清、分析、创新、决策等全场景，附适用场景、典型模板及易混淆区别，便于快速掌握运用。 一、7种核心提问方法详解 1\. 澄清式提问（消除歧义，精准对齐） 核心

适用：适用场景、典型模板及易混淆区别 · 适用场景：接收任务、对接需求；出现“尽快”“优化”等模糊表述；跨部门沟通需解读专业术语
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正确非共识思维模型1 步协议

正确非共识思维模型

我们坚信应该以不同的方式去思考问题,以此来应对这个瞬息万变的世界。因此我们将前人智慧通过“视觉语言”翻译出来,为大家提供解決问题的可视化思维公式。 共识指一个社会不同阶层、不同利益的人所寻求的共同认识、价值、理想。共识决策是指一种决策过程

适用：如果你做的每一件事把眼光放到未来三年,和你同 逻辑他洽:理论和其他被公认正确的理论是一致的 · 如果你的目光能放到未来七年,那么可以和你竞 逻辑续洽:这个原有的理论与新出现的信息和经验是一致的
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环境角度1 步协议

环境角度

医学上对于某种疾病并无实质药理或医学作用的药物或者

适用：如果你的方向正确，承诺升级会让你走向成功， · 如果你的方向错误，承诺升级会让你后悔不已。在这个复杂而又不确
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目的框架，它会影响交流信息的说服力，个人1 步协议

目的框架，它会影响交流信息的说服力，个人

框架，让你感觉很便宜，而数学能力强，善于思考

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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知识学以致用的四层进阶1 步协议

知识学以致用的四层进阶

很直白：理论无法改变行为，只有把知识固化成不可打破的规则，才能约束冲动、修正行动

适用：你能为自己过去所有不理性的决策找到底层逻辑：小幅盈利就慌忙止盈，是确定效应在作祟；深度套牢也死扛不肯割肉，源… · 你会反复自我否定，责怪自己贪心、胆小、判断力差；现在会明白，这些失误不是性格缺陷，而是人类与生俱来的心理出厂…
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第2章-实践！8种协商技术──对抗恶意攻1 步协议

第2章 实践！8种协商技术──对抗恶意攻

出示“固定价格”，用“不喜欢您就别买”来逼迫对方做出决策的战术

适用：如果我的话惹您不高兴了，请恕我失礼。貌似是我搞错了。不过，贵公司是我公司重要的潜在客户，如果您刚才所说是贵公… · 如果我们自己派卡车去取的话，能给我们便宜多少？ 泷泽：那样的话……（查阅价目表）……贵公司的卡车自己来取的话…
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管理决定了执行效率。管理由计划、组织、领1 步协议

管理决定了执行效率。管理由计划、组织、领

问题 以共生体、商业模式和战略作为输人，我们在管理上的核心差异或流 程优势是什么？ 关键岗位上是否有合适的人才？ 员工是否知道其工作目标并围绕其展开工作？ 衡量指标 差异化的业务运营关键指标； 关键岗

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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组织因素1 步协议

组织因素

原因。 （4）决策流程不科学以及缺少监督也是承诺升级的主要原因。 案例：1992 年 7 月 17 日，作为巴林期货新加坡分公司的主管，利森刚 聘佣了一位新的操盘手。这位操盘手误将应该买入的合约卖出，

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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规避思维狭隘1 步协议

规避思维狭隘

卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫教授和他的同事们针对 105 名青少 年女孩进行过调研，发现青少年容易变得思维狭隘，“表明决心式决策” 和“是否式决策”在青少年的决定中占比 65％左右，也就是如果一个青 少年在做选择时，很可能根本就不存在任

适用：如果你深入的思考后，拓宽了视野和选项，或许能做出正确的选择。 · 如果你的老板有三个计划想要
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角色互换 · 墙上苍蝇 · 两架心理航拍机1 步协议

角色互换 · 墙上苍蝇 · 两架心理航拍机

角色互换+墙上苍蝇：两架心理航拍机，让你在冲突中看见盲区 吵到一半，你无比确定自己是对的，对方简直不可理喻。但冷静下来后，偶尔会闪过一丝念头——“刚才我是不是也有点过分？” 大多数人困在冲突里，不是因为缺道理，而是因为缺一个不同的视角。今天讲两种可以随身携带的视角切换技术：角色互换和墙上苍蝇视角

适用：---------------------- · -------------------
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说话方式 · 真的能改变我们的选择 · 这就1 步协议

说话方式 · 真的能改变我们的选择 · 这就

说话方式，真的能改变我们的选择，这就是框架效应 框架效应是行为决策研究的重要发现，也是前景理论的核心延伸，其核心真相是：信息的表述方式，往往比信息本身更能决定个体选择。这种“非理性”决策偏差广泛存在于日常消费、医疗、投资等各类场景中。 一、定义与起源：藏在表述中的决策偏差 1.1 什么是框架效

适用：-------------------- · -------------------
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重大决策七步自检清单1 步协议

重大决策七步自检清单

不是帮你“速战速决”的，而是在你要签字、投资、跳槽，甚至忍不住要吵架的关键时刻，拉你一把、泼盆冷水——帮你跳出认知误区，别被冲动带偏，少走点弯路，让

适用：你“速战速决”的，而是在你要签字、投资、跳槽，甚至忍不住要吵架的关键时刻，拉你一把、泼盆冷水——帮你跳出认知… · 你的“理性大脑”罢工——当下觉得“这事必成”，回头看大概率会拍大腿。
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集中化战略的适用条件、收益与风险1 步协议

集中化战略的适用条件、收益与风险

典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成

适用：如果你的产品或服务具有独一无二的特性，你的电子商店将会取得议价能力。像是当网络 · 如果你的客户或是供货商对你不忠诚，转换到你的竞争对手的话，他们
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领导组织1 步协议

领导组织

重大突破，因为传统的航空公司都会让工程师和机械师分开工

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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风险不可控事件1 步协议

风险不可控事件

未来不确定性的时代，竞争异常激烈，我们每个

适用：如果你看音乐会，已经付了５００元票款而且不能退票。但是 · 如果你是理性的，那就不该在作决策时考虑
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代表性启发出现的背景1 步协议

代表性启发出现的背景

没有时间认真思考某个问题； 负载信息过多以至于无法充分地对其进行加工； 认为问题不十分重要，没必要过多思考； 缺乏作决策所需的可靠知识或信息。

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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再造工程1 步协议

再造工程

再造工程是针对新旧业务之间关系的管理问题的战略方法。对于新旧 业务之间的关系存在着这样的两个极端：一是新旧业务之间关联过度 的倾向，这就造成了创新不足，简单重复的外延式扩张。另一个极端 是新旧业务之间割裂，这就造成了过多的创新，缺乏具有丰富

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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决策树的思维模型相当科学、相当客观、相当1 步协议

决策树的思维模型相当科学、相当客观、相当

中会一一举例阐述。 2 决策树的四要素 92 / 1937 93 / 1937 案例分析——阿帅开饭店创业决策分析（单维度） 中型饭店：投资 60 万，在 10 年里，生意好，每年可平均盈利 20 万， 生意不好则每年平均亏损 4 万

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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创建独立小机构1 步协议

创建独立小机构

的要体现在流程和价值观的独立，去除大公司繁琐 而又官僚的管理流程，让决策更快更高效。价值观就是一个组织的思 维模式，也是一个组织的基因。 （3）如何建立

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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动机因素1 步协议

动机因素

870 / 1937 个体的定价决策是受动机诱发的，所以个体在估价时表现出的禀赋效 应也受动机因素的影响。 例如:阿龙是一位地道的农民，平时没事喜欢小赌一把，由于城市化进 程，阿龙成为了一名拆迁爆发户，家里除了分了三套拆迁房之外，还 获

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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可行度加权遵循的原则1 步协议

可行度加权遵循的原则

（1）需要你了解每个人观点的长处和可信度，以评价其观点正确的可 能性。 （2）关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程， 而非其结论。 （3）若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试， 则一定要试一试。没经验的

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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启发式思维1 步协议

启发式思维

人类为了适应环境的需要，我们的大脑进化出了认知（判断和推理） 的两种基本方法——算法与启发法。 第一种方法 理性算法：解决问题的公式、规则、步骤。对大脑能量消耗大，思考 问题比较周全，符合逻辑推理。 第二种方法 启发法：是凭借经验的解题方法

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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商业领域1 步协议

商业领域

马云、乔布斯、贝索斯能够取得巨大的成功，一定是多重因素相互影 响造成的。古人讲天时地利人和。决策科学认为影响结果有三个元素， 决策、努力和运气。 我们再来做一个思想实验，如果把 1000 位和马云一模一样的人，一样 的出生、一样的学识、一样

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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头脑极度开放遵循的原则1 步协议

头脑极度开放遵循的原则

人的大脑思考，而是一张大脑网，这张网连

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起1 步协议

如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起

今天钱包里的１０００ 块钱丢了，还不小心把你妻子的自行车弄丢 166 / 1937 了，那么你应该把这两个坏消息一起告诉她。因为根据前景理论，两 个损失结合起来所带来的痛苦要小于分别经历这两次损失所带来的痛 苦之和。

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分1 步协议

如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分

天你老板奖励了你１０００块钱，而且你今天在一家百货商店抽奖的 时候还抽中了１０００ 块钱，那么你应该把这两个好消息分两天告 诉你妻子，这样的话她会开心两次。根据前景理论，分别经历两次获 得所带来的高兴程度之和要大于把两个获得加起来一次所经历

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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将业务部门与整个公司联系起来1 步协议

将业务部门与整个公司联系起来

1164 / 1937 （1）合纵连横：集团高管必须把业务部门与公司的整体战略链接起来， 事业部总经理都是一方诸侯，考虑问题从事业部出发，所以不能全局 的思考问题。集团高管要对事业部总经理做好监督和管控，防止为了 一个部门的利益，损失了

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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少数服从多数的刚性运用1 步协议

少数服从多数的刚性运用

少数服从多数是民主决策的重要原则，是集体智慧的表现。它的基本 前提是，每个人都具备相同的表决权重，所有参与决策的人员对决策 事项在信息获取、认知能力和思维水平上是相等的。而在现实中，由 于个体差异，是不可能做到每一个参与者对决策事项的理解是

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建立开放系统1 步协议

建立开放系统

狭隘框架。框架类似拍照的时候相机的取

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当领导们考虑多个选择的时候，他们已经给自1 步协议

当领导们考虑多个选择的时候，他们已经给自

请记住：不停的寻找各种选择，直到你至少有两个心仪的选择。如果 你在招聘产品经理，请不停的面试，直到找到两个合适的人之后，再 做出选择。如果你想买房子，直到找到两套心仪的房子后再做出选择。 因为这样你有后退的余地。 当然不是选择越多越好，什么

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最后，选择最具吸引力的备选方案1 步协议

最后，选择最具吸引力的备选方案

股票价格、房产价格等社会现象、自然现象（气温、降

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查询理论1 步协议

查询理论

Johnson，Haubl 和 Keinan 从记忆的视角来解释禀赋效应，针对禀赋效 869 / 1937 应产生的过程提出查询理论。查询理论基于这样一种观点：估价取决 于记忆的提取过程。概括地说，这一理论对禀赋效应的解释可以表述 为：

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根据层次匹配工具1 步协议

根据层次匹配工具

系统的分析方法，就是通过想象可能的多个版本的未

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根据股市生命周期判断现在也应该上涨了吧1 步协议

根据股市生命周期判断现在也应该上涨了吧

前那次牛市进行了比对，发现一模一样。于是做出判断，未来 6 个月 一定是个大牛市。这就是代表性启发的决策流程，根据现在问题的特 859 / 1937 征和原来的经验进行比对，做出判断。 二、代表性启发可能导致的偏差 代表性启发是根据相似

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特性框架，它会影响对于事物特征的评价，当1 步协议

特性框架，它会影响对于事物特征的评价，当

框架下时，就会产生特性框架效应。一般而言，人们更喜爱用积极框 架描述的事物。例如，将牛肉分别用７５％瘦肉和２５％肥肉来描述 时，人们更喜爱有７５％瘦肉的牛肉（即用积极框架描述的牛肉）。

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用权威说服大众1 步协议

用权威说服大众

一个有创意的点子马上会招来批判，最终扼杀创意，大家吵来吵去， 最终也没有什么结果。如何才能避免这种情况？如何让大家处在一个 频道沟通？如何让我们的会议沟通决策更高效呢？ 六顶思考帽可以帮助我们简单而高效的思考，它只允许思考者在同一 时间做一

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相关及可靠信息1 步协议

相关及可靠信息

不确定性因素的信息是谁提供的？ 这些来源可信可靠吗？ 怎么保证信息中没有掺

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破除官本位思想1 步协议

破除官本位思想

上还是独裁，且事 后或明或暗惩戒发表“异见”的人员，对于这样的领导应当通过必要的程 序让其离开企业决策群体。

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结果启发式1 步协议

结果启发式

1421 / 1937 结果启发式的思维过程这样的，如果 A,所以 B，因为 B 所以 A，就是如 果是好的决策，就会是好的结果。如果是好的结果，一定是好的决策。 因为我们每个人都是认知吝啬鬼，相对于精细加工, 它只需要较少的努 力和认

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规避了认知偏差1 步协议

规避了认知偏差

虽然自己以前对认知偏差有的一点了解，但是从来没有系统的思考过 人类到底有多少认知偏差，通过对认知心理学、认知神经科学、行为 经济学、神经金融学、生物学、决策学等多方面的研究，再次发现自 己的无知和愚蠢。这些交叉学科让我懂了很多道理，就像查理

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认知角度1 步协议

认知角度

一个人都不知道自己的决策过程和认知偏差是非常危险的，属于不知 道自己不知道，所以企业要多组织培训，让员工拓宽自己的认知边界， 了解自己决策过程中的认知偏差，并勤加练习，不断的实践，这样才 能在未来识别出自己的认知偏差，才能做出理性的决策，规

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认识不确定性的四个层次1 步协议

认识不确定性的四个层次

除了平淡无奇的简单决策之外，大部分决策中都蕴含着不确定性，在 决策的时候要正确的评估你对情况的了解程度，怎么样量化不确定性 带来的风险？如何规避这些风险？下面我们借助麦肯锡公司不确定性 层次来对自己进行评估。 层次 1：非常清晰的未来，一个

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记住偶然性并不具备自我修正的功能1 步协议

记住偶然性并不具备自我修正的功能

亿，远远超过了政府的预算，导致拆迁工

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证伪思维1 步协议

证伪思维

卡尔·波普尔是伟大哲学家和科学家,是证伪主义的创始人,他指出科学 研究应该采用证伪原则而非证实原则。科学和非科学的区别就是是否 具备可证伪性。 87 / 1937 举个例子:比如说天下乌鸦全是黑的,具备可证伪性,因为你去找到白乌 鸦就可

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部门总监的五大错位1 步协议

部门总监的五大错位

（1）授权问题：由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢。 （2）绩效管理问题：不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属 会失去目标。 （3）团队建设问题：仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影 响团队信息共享和协同支持。 （4）

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集权式领导1 步协议

集权式领导

“权力光晕效应”，在这种光晕之下，下级

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项目因素1 步协议

项目因素

项目因素包括决策风险和决策目标。 研究发现在决策风险和承诺升级之间有负相关，高风险的情况，因为 害怕大的损失，所以决策者不会承诺升级。如果有新的更好的项目可 供选择，将大大降低承诺升级。如果没有更好的替代方案，未来充满 了不确定性，受到沉没

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风险可控事件1 步协议

风险可控事件

就是通过个体或者组织的准备和努力基本可以控制事件的发展，降低 事故的发生概率。例如我们可以通过认真检查检修飞机，减低飞机事 故的发生概率。 针对风险可控事件，我们要在思想上具备正确的安全意识，在行为上 多做准备，才能最大限度的减低发生事故的

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高度透明1 步协议

高度透明

事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的 一言一行都会受到关注 事业部总经理必须保持自己工作和决策的透明度，因为一个小小的错 误就有可能被放大。 1161 / 1937 4、重视新技术对业务带来的颠覆 互联网电子商务

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黑色思考帽1 步协议

黑色思考帽

黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事 物的负面因素进行逻辑判断和评估。使用黑帽思维的主要目的有两个： 发现缺点，做出评价。用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用 性和缺点。类似于西方的批判性思维和证伪思维。 A 使

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框架效应话术2 步协议

框架效应话术

这张速查卡精选10组最常用的框架效应话术，覆盖商业营销和职场管理场景，每组包含普通表述、优质框架和核心心理机制

适用：需要快速查阅「框架效应话术」的核心操作步骤时
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7种高效提问方法 · 帮你跳出思维 · 高效1 步协议

7种高效提问方法 · 帮你跳出思维 · 高效

7种高效提问方法，帮你跳出思维、高效破局 新增7种高效提问技巧，覆盖澄清、分析、创新等全场景，助力打破思维局限、高效解决问题，快速掌握实用提问方法。 一、核心提问方法（分点详解） 1\. 澄清式提问：对齐认知、规避模糊，适配任务对接、跨部门沟通，模板：“‘尽快’具体指多久？”，

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· 10 · 10 · 10法则 · 这个看1 步协议

· 10 · 10 · 10法则 · 这个看

「10/10/10法则」 ——这个看似简单却极具穿透力的决策框架 「10/10/10法则」 ——这个看似简单却极具穿透力的决策框架。其精髓在于用时间维度来对抗决策中的短期情绪干扰，唤醒被忽略的长期理性与价值观。 它不仅是工具，更是一种心智锻炼。 一、 核心要义：三个时间镜头的切

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为什么越想越错 · 决策心理学的4个1 步协议

为什么越想越错 · 决策心理学的4个

为什么越想越错？——决策心理学的4个陷阱及3个破解方法 思考这事儿，真不是想得越久越对。很多时候，你越挖空心思“深思熟虑”，反而越容易踩坑，错得更离谱。 这种感受不是偶然，而是决策心理学的底层规律——你一启动理性思考，大脑里几个“思想后门”就会被激活，悄悄把你往错路上带。 下面咱们就拆解这背后

适用：当你需要运用为什么越想越错_决策心理学的4个思维时
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决策心理学20个核心概念 · 从底层逻辑1 步协议

决策心理学20个核心概念 · 从底层逻辑

决策心理学20个核心概念：从底层逻辑到决策优化 本文严格遵循基础机制→核心偏差→情境应用→高阶反思的递进逻辑，梳理决策心理学20个核心概念，搭建从理论根基到实战工具的闭环框架，精简保留核心原理、经典实验与现实案例，兼顾学术严谨性与实用度，快速吃透决策心理的核心规律。 第一部分 基础机制：决策行为

适用：当你需要运用决策心理学20个核心概念_从底层逻辑思维时
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决策心理学核心 · 启发式 · 有限理性下1 步协议

决策心理学核心 · 启发式 · 有限理性下

决策心理学核心：启发式——有限理性下的快速决策法则 现实生活中，信息繁杂、时间紧迫、认知资源有限，人类难以通过严密的逻辑推理获得最优决策，往往会依赖一套高效的心理捷径，这便是启发式。它是破解人类真实决策逻辑的关键，也彻底推翻了传统经济学中“完全理性人”的核心假设。 一、启发式的定义与起源 1.

适用：当你需要运用决策心理学核心_启发式_有限理性下思维时
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决策心理学解析1 步协议

决策心理学解析

启发式——有限理性下的快速决策法则 决策心理学·启发式 📌 核心定义 启发式：人类决策时的心理捷径、经验法则，无需复杂逻辑运算，能在信息有限、时间紧迫的场景下，快速得出“满意解”，是有限理性的核心体现，和追求最优解的严谨算法形成鲜明区别。 📌 经典三大启发式

适用：当你需要运用决策心理学解析 启发式决策法则 思维时
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前景理论1 步协议

前景理论

前景理论：行为经济学基石，破解人类风险决策的密码 前景理论被誉为行为经济学的基石，打破了传统理性决策模型的桎梏，从人类真实心理活动出发，重新诠释风险场景下的决策逻辑，是经济学、金融学、心理学等多个领域的核心基础理论。 一、理论背景 前景理论问世之前，学界主流采用期望效用理论开展风险决策分析。该

适用：当你需要运用前景理论思维时
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前景理论 · 破解人类风险决策的密码1 步协议

前景理论 · 破解人类风险决策的密码

前景理论：破解人类风险决策的密码 一、理论基础 前景理论由丹尼尔·卡尼曼与阿莫斯·特沃斯基于1979年提出，是行为经济学核心理论，打破传统理性决策假设。2002年卡尼曼凭此获诺贝尔经济学奖（特沃斯基因早逝未共享）。其前身期望效用理论因假设“完全理性人”，无法解释阿莱悖论等现实偏差，前景理

适用：当你需要运用前景理论_破解人类风险决策的密码思维时
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前景理论 · 行为经济学基石 · 破解人类风1 步协议

前景理论 · 行为经济学基石 · 破解人类风

前景理论：行为经济学基石，破解人类风险决策的密码 前景理论被誉为行为经济学的基石，打破了传统理性决策模型的桎梏，从人类真实心理活动出发，重新诠释风险场景下的决策逻辑，是经济学、金融学、心理学等多个领域的核心基础理论。 一、理论背景 前景理论问世之前，学界主流采用期望效用理论开展风险决策分析。该

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实证结果分析1 步协议

实证结果分析

由表 5 所示结果可以发现，预警模型对财务失败组 6 家样本公司 ST 样本公司 2003 年的预测 Z 值分别为 在 0.8212～1.5904 之间，均小于预警临界值 1.8l，处于预测财务失败区域，而非财务失败组 4 家样本公 司 2

适用：当你需要运用实证结果分析思维时
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意义作用1 步协议

意义作用

3.1. 战略意义 从战略层面来看，用三四规则矩阵分析市场地位的意义如下： 1、在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙 的竞争局面将不可避免，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争 者的增长也必须超过市

适用：当你需要运用意义作用思维时
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框架效应1 步协议

框架效应

核心是“怎么说比说什么更重要”，颠覆了“个体偏好稳定”的传统经济学假设

适用：当你需要运用框架效应 决策心理学思维时
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真正的深度学习1 步协议

真正的深度学习

不做被动的信息接收者，要做主动的知识建构者

适用：你夯实基础，批判视角帮你破除盲从，连接视角帮你串联认知，应用视角帮你落地践行。无需每篇文章都强行套用四个视角…
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真正的深度学习1 步协议

真正的深度学习

不做被动的信息接收者，要做主动的知识建构者

适用：你夯实基础，批判视角帮你破除盲从，连接视角帮你串联认知，应用视角帮你落地践行。无需每篇文章都强行套用四个视角…
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积极参与型的管理风格1 步协议

积极参与型的管理风格

性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更 大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行 宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，

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紫色马靴1 步协议

紫色马靴

紫色是罗马帝国的颜色，象征着权威，而马靴也暗示着人骑马，或至少骑着 摩托车，一样是权威的象征。紫色马靴的行动模式意谓扮演经由地位或权威所赋 予的角色，其要件是需有领导和命令的权利，执行行动的人并非表现他个人的能 力，而是扮演组织正式的角色

适用：当你需要运用紫色马靴思维时
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适用范围1 步协议

适用范围

波士顿矩阵主要为具有多个业务分部或分公司、实行多元化经营的大型公 司而设计。与发达国家相比，我国的产业组合结构仍旧高度分散化，但经济发展 和市场竞争也已造就了众多较大型的企业或企业集团。多元化经营也已作为一种 重要的经营战略而为众多大中型

适用：当你需要运用适用范围思维时
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与其他决策法相比较1 步协议

与其他决策法相比较

效果标准/决策方法 互动群体法 头脑风暴法 名义群体法 德尔斐法 电子会议法 观点的数量 低 中等 高 高 高 观点的质量 低 中等 高 高 高 社会压力 高 低 中等 低 低 财务成本 低 低 低 低 高 决策速度 中等 中等 中等 低

适用：当你需要运用与其他决策法相比较思维时
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业务伙伴1 步协议

业务伙伴

该角色具备十二种素质。这一角色要求人力资源管理者作为业务经理的合作伙 伴，熟悉业务，在制定人力资源发展规划的同时，参与制定业务规划，同时将两 项规划进行整合，并使之与组织的战略目标联系起来，以协助组织适应不断的变 革，满足客户的需求，达到产

适用：当你需要运用业务伙伴思维时
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临时工作任务1 步协议

临时工作任务

大型活动时所涉及的工作） 1） 2） 权限:决策权、建议权、裁决权、决定权、人事权、使用权、制止权和处罚权、命令整改权、盘查权、指挥 权、督办权、监督实施权、索取权、提名权等。 目前拥有权限：描述 权限一： 目前完成岗位职责 权限二： 时，

适用：当你需要运用临时工作任务思维时
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产权比率1 步协议

产权比率

产权比率也是衡量长期偿债能力的指标之一。这个指标是负债总额与股东权 益总额之比率，也叫做债务股权比率。该指标反映由债权人提供的资本与股东提 供的资本以相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定。一般来说，股东资本大 于借入资本较好，但也不能一

适用：当你需要运用产权比率思维时
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从一个决策钻点或结局结点仿射出的支路必须1 步协议

从一个决策钻点或结局结点仿射出的支路必须

3.3. 决策步骤 （1）由左向右作图画决策树，把某个决策问题未来发展的可能性和结果用 树状图形反映出来。画决策树的过程，也就是拟定各种方案的过程。在作图过程 中，为了整个决策有顺序，按从左到右，从上到下将每个结点标上序号。 （2）将各

适用：当你需要运用从一个决策钻点或结局结点仿射出的支路必须思维时
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以竞争战略确定关键职位1 步协议

以竞争战略确定关键职位

根据 X 公司决策层提出的管理是执行力，研发是竞争力，营销是利润中心， 制造是成本中心”竞争战略．可推导出管理、研发、营销、制造是战略成功的关 键因素，因而承担相应职能的管理类、营销类、技术类、作业类职位就应是构建 胜任素质模型的重点。

适用：当你需要运用以竞争战略确定关键职位思维时
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企业价值链的针对性和动态性1 步协议

企业价值链的针对性和动态性

企业价值链是针对某一时期、某一企业经营过程进行的分析与综合，故具有 针对性；而企业的经营过程随着战略的实施进展和内外部环境的变化而不断变 动，因此，企业的价值链又具有动态性。企业的价值链不是一成不变的，不同的 企业由于所处的内外部环境、拥

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企业经营战略备选方案的确定1 步协议

企业经营战略备选方案的确定

在确定企业战略经营战略所需要的重要内外部影响因素(EFE和IFE矩阵)之后，企业经营战 略的制定进入第二阶段，即匹配阶段，将企业的内部因素的优势与劣势与外部因素造成的机会 与风险进行匹配。进而得到企业经营战略的备选方案，为第三阶段的战略决

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企业间信息不对称方面的问题1 步协议

企业间信息不对称方面的问题

由于在绿色供应链管理中引入了环境管理，所以绿色供应链企业之间对信息 集成与共享要求更进一步提高。由于信息不对称所带来的逆向选择和道德风险依 然存在，因此如何使供应链上的各企业以有效的方式共享环境信息是必须要解决 的问题。

适用：当你需要运用企业间信息不对称方面的问题思维时
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作业成本法体现了先进的战略成本管理思想1 步协议

作业成本法体现了先进的战略成本管理思想

作业成本法不把成本简单划分为变动成本和固定成本，而是以作业这一流量 作为划分成本习性的依据，进行动态的价值链分析，根据这种比较准确的成本信 息所进行的动态分析和管理活动，从战略经营的角度看，具有更大的相关性。以 作业成本法为基础的战略管理

适用：当你需要运用作业成本法体现了先进的战略成本管理思想思维时
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作业成本法提供相对准确的成本信息，有效改1 步协议

作业成本法提供相对准确的成本信息，有效改

作业成本法主要是克服传统的成本计算法的弊端，它缩小了间接费用的分配 范围，由全车间统一分配改为由若干个成本库进行分配；它增加了分配标准，由 传统的按单一标准分配改为按多种标准分配，(财务变量与非财务变量相结合的 分配方式)对每种作业选取属

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作用特点1 步协议

作用特点

于一线经理。 如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12 调查以部门/班组为单 位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下， 易于改进。 3、与企业业绩挂钩。Q

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全员参与原则1 步协议

全员参与原则

性人员要么对决策持支持态度，要么持反对 态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因 此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。并且， 让这些人参与能

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内部组织人员对-symons-的感应计划1 步协议

内部组织人员对 Symons 的感应计划

评分 +2 6、Symons 的小组希望于 1990 年 1 月超霸杯(Super Bowl)足球比赛期间先在美 国上市，数天后在欧洲 16 国发表，然后一个月内在日本推出（舒适最早先进入 日本市场，领先吉列）。 评分 +5 总计：4+4+

适用：当你需要运用内部组织人员对 Symons 的感应计划思维时
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决策损失思维模型1 步协议

决策损失思维模型

循环,由观察 升维思维（P37）中有讲过如何提升自身维度,即“π型人才”

适用：当你需要运用决策损失思维模型思维时
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决策损失思维模型1 步协议

决策损失思维模型

循环,由观察 升维思维（P37）中有讲过如何提升自身维度,即“π型人才”

适用：当你需要运用决策损失思维模型思维时
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决策标准1 步协议

决策标准

净现值指标是折现的绝对值正指标。投资决策评价标准如下： （1）、如果投资方案的净现值在于或等于零，即 NPV>0,则该方案可行； （2）、如果投资方案的净现值小于零，即 NPV 0；方案可行。 若该企业建设期为1年（如下图所示：） 其项目

适用：当你需要运用决策标准思维时
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决策瘫痪-前额叶“带宽耗尽”1 步协议

决策瘫痪:前额叶“带宽耗尽”

「决策瘫痪:前额叶“带宽耗尽”」是一套用于处理“当你需要运用决策瘫痪:前额叶“带宽耗尽”思维时”的结构化思考方法。核心做法是：运用决策瘫痪:前额叶“带宽耗尽”的核心方法进行思考。

适用：当你需要运用决策瘫痪:前额叶“带宽耗尽”思维时
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决策的结果1 步协议

决策的结果

从以上介绍可以看出，在某种意义上，组织就是搅拌这些事件流的一个大型 垃圾桶。当一个问题、解决方案和参与者碰巧在某个点连接在一起的时候，就可 能做出一个正确的决策，如果解决方案和问题不匹配，问题就不会得到解决。因 此，当把组织视为一个整体，

适用：当你需要运用决策的结果思维时
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决策者和情报人员通力合作识别价值活动1 步协议

决策者和情报人员通力合作识别价值活动

价值链各价值活动的识别分解活动应该由企业决策者和竞争情报人员共同 进行，在企业决策者所熟悉的价值链的基础上，运用价值链分析方法得出一条有 利于决策者和情报人员沟通交流的价值链条，提升企业战略管理水平。 价值活动及其彼此之间联系的识别应该

适用：当你需要运用决策者和情报人员通力合作识别价值活动思维时
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准确评估和预测原则1 步协议

准确评估和预测原则

管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织 中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重 要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据 不同岗位的工作性质，设计和选

适用：当你需要运用准确评估和预测原则思维时
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利息保障倍数1 步协议

利息保障倍数

其计算公式为：利息保障倍数＝（利息费用＋税前盈利）/利息费用，这一 比率可用于测试公司偿付利息的能力。利息保障倍数越高，说明债权人每期可收 到的利息越有安全保障；反之则不然。 2.2. 企业获利能力分析 企业必须能够获利才有存在的价值，

适用：当你需要运用利息保障倍数思维时
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利息保障倍数-反映企业经营所得偿付借债利1 步协议

利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利

力 用 其中流动负债说明每 1 元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负 债得到偿还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过 多，未能有效利用，可能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在 2：1 左右比较合

适用：当你需要运用利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利思维时
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利息保障倍数-反映企业经营所得偿付借债利1 步协议

利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利

其中流动负债说明每 1 元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负债得到偿还的 保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过多，未能有效利用，可能会影 响客户的获利能力。经验认为，流动比率在 2：1 左右比较合适。所谓’

适用：当你需要运用利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利思维时
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利益相关者的角色1 步协议

利益相关者的角色

问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以 通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

适用：当你需要运用利益相关者的角色思维时
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前景理论1 步协议

前景理论

前景理论：破解人类风险决策的密码 一、理论基础 前景理论由丹尼尔·卡尼曼与阿莫斯·特沃斯基于1979年提出，是行为经济学核心理论，打破传统理性决策假设。2002年卡尼曼凭此获诺贝尔经济学奖（特沃斯基因早逝未共享）。其前身期望效用理论因假设“完全理性人”，无法解释阿莱悖论等现实偏差，前景理

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加强与员工沟通，促使员工参与管理1 步协议

加强与员工沟通，促使员工参与管理

第一线员工比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问 题。酒店应营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管 理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使酒店管理者可以做出更优 的决策。 管理者也要重视与

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吉列已经投下-5000-万美元有形资产1 步协议

吉列已经投下 5000 万美元有形资产

于厂房、设备及存货。风险性高。 评分 +1 总计：+6+5+1+3+1=16  竞争优势 （CA） 1、吉列品牌在该行业一直在市场上处于领先地位。 评分 -2

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启发式偏差思维模型1 步协议

启发式偏差思维模型

我们坚信应该以不同的方式去思考问题,以此来应对这个瞬息万变的世界。因此我们将前人智慧通过“视觉语言”翻译出来,为大家提供解決问题的可视化思维公式。 因走捷径而导致的判断偏差,称为“启发式偏差”。当人们要对一个既复雜模糊又不确定的事件进行判

适用：当你需要运用启发式偏差思维模型思维时
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启发式偏差思维模型1 步协议

启发式偏差思维模型

我们坚信应该以不同的方式去思考问题,以此来应对这个瞬息万变的世界。因此我们将前人智慧通过“视觉语言”翻译出来,为大家提供解決问题的可视化思维公式。 因走捷径而导致的判断偏差,称为“启发式偏差”。当人们要对一个既复雜模糊又不确定的事件进行判断

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实现供应链成员企业间的“多赢”局面1 步协议

实现供应链成员企业间的“多赢”局面

上是将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题，从而获 得供应链集成管理的效益。建立双方密切合作关系后，对于改善预测、需求计划 的相关技术有很大的帮助 可以在降低库存成本和提高整条供应链效益上开创

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对两类-4-种因素分析1 步协议

对两类 4 种因素分析

因素进行评价分析。一是对构成 FS 和 IS 轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；二是对构成 ES 和 CA 轴的变量 给予从-1(最好)到-6 (最差)的评分值。见表 2。 内部战略

适用：当你需要运用对两类 4 种因素分析思维时
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差异化战略的适用条件与组织要求1 步协议

差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值 的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （

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建立素质模型要因企而异，不可照抄照搬1 步协议

建立素质模型要因企而异，不可照抄照搬

公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，这种 分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设 计能力指标就会面临很大的风险，这是导致能力模型失效的重要原因之一。盲目 照搬国外的或是国内已经成熟

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建立组织体系1 步协议

建立组织体系

落实各个层次以 http://wiki.mbalib.com/ 至每一个员工在 TPM 活动体系中的职能。以公司级推进组织为例，公司 TPM 推 进委员会的基本职能是：制订 TPM 方针；批准推进

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按照企业现行的战略对各个关键因素评分1 步协议

按照企业现行的战略对各个关键因素评分

http://wiki.mbalib.com/ 确定企业战略模型： （1）生产制造战略 （2）财务投资战略 （3）人力资源战略 （4）市场营销战略 （5）产品研发战略 评分应注意问题： （1）清楚目前战略 （2）小组评估

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改进效果检查1 步协议

改进效果检查

令 B 为改进后的工序，而 C 为改进前的工序。为了验证改进效果，可以设 定风险率 a(第Ⅰ类风险)和 b(第Ⅱ类风险)，随机抽取 B 和 C 两种产品(样本量由 风险率决定)，进行假设检验，以确定在规定的风险率下，B 产品是否优于 C

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新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入1 步协议

新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入

饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现 有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势， 以小规模进入。果汁饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好

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有一小部分得到解决1 步协议

有一小部分得到解决

决策过程整体上确实有效，在垃圾桶模式的计算机模拟模型中，重要的问题 常常能得到解决，解决方案与适当的问题还有参与者联系起来，以使得一个好的 决策能够做出。

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机会成本思维模型1 步协议

机会成本思维模型

决策过程中面临多项选择,当中被放弃而价值最高的选择（Highest-valued

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框架效应1 步协议

框架效应

核心是“怎么说比说什么更重要”，颠覆了“个体偏好稳定”的传统经济学假设

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相关谣言-a-根据了解评估，并不多1 步协议

相关谣言 A 根据了解评估，并不多

三.决策分析(针对问题如何解决) 四.潜在问题分析(找出后遗症) A.相关谣言 A.相关谣言 (1)立即召开说明会，澄清谣言。 较无后遗症。 (2)在会中描绘公司未来远景。 B.交通不便 B.交通不便 (1)增加公司成本，且有交通事故风险。

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绘制利益相关者图1 步协议

绘制利益相关者图

利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益， 他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者， 标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何

适用：当你需要运用绘制利益相关者图思维时
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行业分析类1 步协议

行业分析类

• 市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求） • 竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度） • 顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合） • 进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的

适用：当你需要运用行业分析类思维时
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规章建立与管理1 步协议

规章建立与管理

这个元素主要是在企业总体战略目标基础上，确定每个基础流程的决策支 持标准，从而形成企业规章制度，指导企业各个基础流程的决策过程。主要包括 以下一些元素，如：客户服务水平、供应商的选择标准、物料管理标准、配送标 准、合作伙伴服务标准等。

适用：当你需要运用规章建立与管理思维时
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资本金利润率1 步协议

资本金利润率

http://wiki.mbalib.com/ 资本金利润率是利润总额与资本金的比率，资本金利润率=利润总额／资本金 总额×100％ 。这项比率是衡量企业资本金获利能力的指标。资本金利润率提高， 所有者的投资收益和国家所得税就增加。利

适用：当你需要运用资本金利润率思维时
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运输管理1 步协议

运输管理

主要是解决供应链中各环节中的运输问题，规避风险，降低运输成本，提高 运输效率。例如在 ED．6 主要确定了配送流程中的运输方式，并且对配送流程 中的各类运输信息加以管理，包括车辆、路线、管制、税章／关税和逆向物流机 会以及承运人管理。

适用：当你需要运用运输管理思维时
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进行零售空间管理1 步协议

进行零售空间管理

这是根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一 般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，制造商也 可以参与甚至制定决策。

适用：当你需要运用进行零售空间管理思维时
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重视培训和员工的职业发展1 步协议

重视培训和员工的职业发展

针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管 负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培 训，还有全面的素质培训。帮助员工制定个人职业发展计划。员工要树立正确的 职业发展计划必须要充分认识

适用：当你需要运用重视培训和员工的职业发展思维时
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降低经营风险的成功要素分解1 步协议

降低经营风险的成功要素分解

(1)降低市场信息风险。 (2)提高项目决策的准确性。 (3)有效地控制实施风险。 (4)加强对经济纠纷的处理能力。 (5)提升资信水平。 (6)加强财务控制体系。

适用：当你需要运用降低经营风险的成功要素分解思维时
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需求预测1 步协议

需求预测

需求预测最主要的目的就是要协助上游企业做库存管理决策，准确的预测可 让上游企业明确提供何种商品，提供给谁，以何种价格提供，何时提供等。而预 测所需的参考要素有：下游企业订货历史资料（下游企业平常的订货资料，可以 作为未来预测的需求)、外部

适用：当你需要运用需求预测思维时
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三元智力理论——对智商的超越1 步协议

三元智力理论——对智商的超越

获取新知识，对新知识进行编码和存储

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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简单性原则1 步协议

简单性原则

在保证逻辑严密、完整以及可以理解的

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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运用杠铃策略，增加可选择性1 步协议

运用杠铃策略，增加可选择性

实现反脆弱性的方法。杠铃就是一

适用：如果你失去的比得到的少，有利因素比不利因素 · 如果你有 100 万资金可以投资，你可以采用把 90 万去买国债或
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伪相关1 步协议

伪相关

快速的直觉思维,人们通常根据相关信息的易获得性来作

适用：成本:同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产 · 产量、效率、交付能力:生产总量、生产能力,综合效率、人均产量、
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创业1 步协议

创业

我们是工作还是创业？如果你不能成为公司的高管，也不能获得公司 的股权分配，那么一个基础的工作，随着时间的积累，你的收入只能 获得线性增长，你拥有的财富很难指数级增长。 1708 / 1937 例如：一名职场人士通过不断的换工作来提升收入

适用：如果你不能成为公司的高管，也不能获得公司 · 如果你有 100 万，在你面前有一个投资虚拟货币
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逆向思维vs第二层思维1 步协议

逆向思维VS第二层思维

「逆向思维VS第二层思维 思维」是一套用于处理“当你需要运用逆向思维VS第二层思维 思维思维时”的结构化思考方法。核心做法是：运用逆向思维VS第二层思维 思维的核心方法进行思考。

适用：当你需要运用逆向思维VS第二层思维 思维思维时
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逆向思维创新框架1 步协议

逆向思维创新框架

「逆向思维创新框架 思维框架」是一套用于处理“当你需要运用逆向思维创新框架 思维框架思维时”的结构化思考方法。核心做法是：运用逆向思维创新框架 思维框架的核心方法进行思考。

适用：当你需要运用逆向思维创新框架 思维框架思维时
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1.-心理过程1 步协议

1. 心理过程

1. 心理过程：认知捷径与情绪驱动 冲动的决策绕过了大脑中负责深度分析和长远规划的“高速公路”，转而走上了一条“情绪捷径”。 快思系统主导：心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的“双系统理论”中，系统一（快思、直觉、情绪化）完全压制了系统二（慢想、理性、分析）。在冲动状态下

适用：“刹车”：前额叶皮层（特别是背外侧前额叶和腹内侧前额叶）： · 这是大脑的“指挥中心”，负责执行功能，包括：预见后果、权衡利弊、制定计划、抑制不当反应。
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1.-心理过程1 步协议

1. 心理过程

这个问题的根本原因是什么？1. 心理过程如何找到它？

适用：“刹车”：前额叶皮层（特别是背外侧前额叶和腹内侧前额叶）： · 冲动的发生：当情绪刺激足够强烈，或前额叶皮层功能因压力、疲劳、成瘾物质、年龄（如青少年发育未完全）而暂时或长…
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前-言1 步协议

前 言

您是否急于掌握并随时运用所有重要的管理方法，却苦于时间的局限无法饱 览浩瀚的理论书籍？管理者如何在百忙之中快速地掌握当前最重要、最前沿的管 理理论和管理方法呢？藉于此，MBA 智库全体编辑收集了在世界知识企业中比 较流行或成功的 100

适用：当你需要运用前 言思维时
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安全性1 步协议

安全性

首先,并购方需要通过检查它对目标公司生产经营活动的情况来了解和衡量 投资的安全性；其次,并购方应该清楚可能对它的经营活动构成物质的,法律的或 社会的约束等环境风险因素。

适用：当你需要运用安全性思维时
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对策1 步协议

对策

销售人员在接触决策人的时候，一定要非常专业，让他觉得产品是可信的。 只有满足了决策人对可靠性的需求，他才会决定购买，才会在定单上签字。因此， 销售员应该给决策人提供大量看得到、摸得着的数据，让他产生安全感，这就是 针对决策人的销售方法。

适用：当你需要运用对策思维时
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需求1 步协议

需求

决策人就是在一个单位中对各项采购作出决定的那些人。决策人通常是高职 位者，这类人一般都不愿意在各种表格上签字，因为每签一个字就意味着承担了 更多的责任。显然，决策人关心的就是所购买的产品的安全度和可靠性。此外， 决策人通常还非常关心投入产

适用：当你需要运用需求思维时
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